مرحبًا أيها الرئيس: مديرو المستقبل يراقبونك. ماذا يتعلمون؟

غرفة الأخبار القديمة في فيلادلفيا إنكويرر شوهدت في 26 يوليو 2006 في فيلادلفيا. (صورة من أسوشيتد برس لجورج ويدمان)

من علمك أن تكون مديرا؟

علمني الكثير من الناس ، بعضهم منذ وقت طويل.

كان هناك رئيس في أيامي الأولى كمحرر اتصل بي على مكتب المدينة حوالي الساعة العاشرة مساءً ، ووعدني ، وسط ضباب مخمور ، بإفسادني بسبب إهانة متصورة. كنت صغيرًا جدًا على معرفة أفضل ، قضيت الـ 24 ساعة التالية مرعوبًا.

استيقظ في النهاية. وما زلت في الجوار. لكنني لم أنس أبدًا كيف شعرت - وكيف كان ذلك عكسيًا - أن أرهب من قبل رئيس يتمتع بالسلطة.

كان هناك تأثير آخر مختلف جدًا على أسلوب إدارتي جيم نوتون ، الذي ساعد لسنوات عديدة في قيادة غرفة التحرير في فيلادلفيا انكوايرر. أحضر جيم إنسانيته للعمل. لقد أمضى وقتًا طويلاً أو أكثر في التحدث مع الموظفين عن حياتهم كما كان يتحدث عن قصصهم. لقد اشترى هدايا للموظفين الذين أنجبوا أطفالًا ، وأرسل لنا بطاقات عيد ميلاد وحزن معنا عند وفاة أحبائنا. وفي تلك الحجرة الصغيرة المحشورة في ركن من غرفة التحرير (حتى عندما كان نائب مدير التحرير لم يأخذ مكتبًا قط) ، أمضى ساعات في الاستماع إلى أفكارنا ، وشكاوينا ، ومخاوفنا.

أوه ، وكان أيضًا مراسلًا ومحررًا موهوبًا بشكل لا يصدق.

تعلمت مشاهدته ، وتجربته. وكذلك فعل العديد من الأشخاص الآخرين في غرفة التحرير تلك ، وساعد ذلك في تشكيل ثقافة المستفسر.

من حسن حظي أنني استخلصت دروس الإدارة من العديد من المحررين الجيدين أكثر من السيئين. ما لا أعرفه هو كم منهم كانوا مدركين للتأثير الذي كان لديهم على أولئك منا الذين أصبحوا - أو كانوا بالفعل - مديرين أيضًا. لكنهم فعلوا. بمشاهدتهم ، والاستماع إليهم ، وتجربة تأثير أسلوبهم على عملنا ، قمنا بتشكيل وصقل أسلوب خاص بنا. للأفضل أو للأسوأ.

لقد تعلمنا الدروس التي وعدنا باستخدامها يومًا ما إذا أصبحنا ، لا سمح الله ، رؤساء. وتعلمنا دروسًا أقسمنا أننا لن نفرضها أبدًا على طاقم خاص بنا (أو على أسوأ أعدائنا).

عندما كنت أفكر في هذين المديرين المختلفين تمامًا ، جلست وحاولت أن أتذكر بوضوح مناسبة كنت في وجودهما وجربت هذه الدروس. استرجاع تلك اللحظات بالتفاصيل - أين كنت وكيف بدت ، ومن كان في الغرفة أيضًا ، وما قلناه لبعضنا البعض - يساعدني على تعلم الدرس مرة أخرى ، ومسح الغبار الذي يستخدمه الوقت لإخفاء أجسادنا. أهم القرارات. جربها.

أشاركك هذا اليوم لسببين: أولاً ، لمساعدتك على التفكير في الدروس التي علمك إياها رؤسائك حتى تتمكن من الالتزام بتنفيذها من جديد. وثانيًا ، لتذكيرك بأنك بصفتك رئيسًا ، فأنت لست فقط كذلك إدارة ، أنتم تعليم.

فكر في الأمر: لأنك رئيس ، فالجميع يراقبك ويستمع إليك. إذا لم تكن كذلك ، فمن المحتمل ألا تنجح محاولاتك في القيادة.

ومن بين أولئك الذين يراقبونك ويستمعون إليك ، يوجد مديرين حاليين ومستقبليين تؤثر أساليبهم القيادية عليهم.

إنها مسؤولية يجب أن تأخذها على محمل الجد.

لمساعدتي في توضيح مجموعة الدروس التي يعلمنا إياها رؤسائنا ، لجأت إلى مجموعة من القيادات النسائية التي كان من دواعي سروري العمل معها. إنهن عضوات في أول أكاديمية ONA-Poynter للقيادة للنساء في الوسائط الرقمية ، والتي اجتمعت الربيع الماضي لمدة أسبوع في بوينتر. سيأتي أعضاء الأكاديمية الثانية إلى بوينتر في أوائل مايو.

طلبت من مجموعة العام الماضي مشاركة الدروس - الجيدة وغير الجيدة - التي تعلموها من رؤسائهم. فيما يلي بعض الممارسات الجيدة التي قالوا لي إنهم يحاولون تقليدها.

رفقة مونسون هو أحد مؤسسي New Tropic ، وهي شركة ناشئة في ميامي تنتج وسائل الإعلام والأحداث التي تهدف إلى خلق مشاركة مجتمعية عميقة وطويلة الأجل. قالت:

'قام أحد مديري بعمل نقد أسبوعي وجهاً لوجه وعصف ذهني لفريقنا. لقد ترك هذا انطباعًا كبيرًا بالنسبة لي بصفتي مبتدئًا ، وأجده ذا قيمة كبيرة للغاية كمدير أيضًا. أريد أن يشعر فريقنا بالتمكين لمساعدة بعضنا البعض على النجاح ، وهذا يعني أننا بحاجة إلى أن نكون منتقدين ومتحمسين لعملنا. إن إنشاء منتديات أقل تسلسلًا هرميًا وأكثر عمومية لهذه المحادثات ، وكوني مديرًا على استعداد للاعتراف بأوجه القصور الخاصة بي هناك أيضًا ، فإنه يخلق ثقافة أكثر إبداعًا ، ويزيد من التعاون ويسرع من تحسيننا. '

ميغان إتش تشان قال مدير المنتجات الرقمية في بوليتيكو:

'من مديرين رائعين ، تعلمت مدى أهمية أن يشعر فريقك أنك تثق بهم وبخبراتهم - وأنك لا تسألهم' لمجرد '. تطبيقان:

1. 'هذا مشروع كبير أنت مستعد لقيادته. أريد تحديثات عالية المستوى ، ولكن خذها ، واستخدمها وأرسل لي بطاقة بريدية كل مرة '.

1. 'أنا أثق في أن تكون شخصًا بالغًا.' لم تتحقق مني أبدًا. 'لا أهتم إذا كان الأمر يستغرق 24 ساعة أو 30 دقيقة في اليوم. افعل ما تريد القيام به من حيث تريد القيام به. فقط قم بإنجازه. 'هذا جعلني أركز على العمل ، وليس الوقت. انتهى بي الأمر بالعمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، لكنني أحببت كل دقيقة منه '.

كاري كوبهام محلل وسائل التواصل الاجتماعي لمحطات تلفزيون Cox Media Group و تعلمت أيضًا درسًا عن الثقة. 'كان لدي مدير رائع منحني حرية البناء وسلطة التصرف والدعم إذا احتجت إلى ذلك. قال له ، 'أنا أثق بك' ، ولكن ما زلت متاحًا كلوحة صوت ، جعلني أشعر بمزيد من الثقة والتمكين ، وكنت أعرف أنه يساندني '.

هولي مور قال مدير مشاركة الشبكة ، شبكة USA TODAY: ' يشير مديري بانتظام إلى نفسه على أنه عقبة أوضح - وهو يأخذ هذا الدور على محمل الجد. إنه لمن دواعي التمكين معرفة أنه يمكنني اتخاذ القرارات وأنه موجود دائمًا لإزالة الحواجز. أتمنى أن أكون ذلك لشخص ما في يوم من الأيام - أو الآن '.

ليبي باكومب يتذكر كبير مصممي المنتجات المرئية في NPR ، رئيسًا 'علمني أهمية الرؤية ووقت المواجهة في العمل. اعتدنا أن نقوم بجولات أسبوعية حول المكتب إلى الأقسام التي لم نعمل معها في العادة. بدون قول ذلك صراحة ، علمني أنه لا يكفي أن أقوم بعمل جيد ، بل أن أكون مرئيًا وأنيقًا. كانت النزهات الأسبوعية وسيلة لبناء علاقات قليلة مع الزملاء الذين لم نكن نراهم في العادة '.

هيذر باتاغليا قال اختصاصي الابتكار في 18F: 'كان لدي رئيس أوكل إلي مهام كان يعلم أنها ستزيد من طاقي. لقد أرعبوني ، لكنه كان دائمًا يساندني عندما بدأت في التعثر. لقد تعلمت الكثير من السماح لي بتجربة أشياء جديدة والفشل فيها. إذا كنت لا تكبر ، فأنت تحتضر ، وأعتقد أن هذا ينطبق تمامًا على الفرق مثل الأفراد '.

أخبرني أعضاء الفصل أيضًا عن الدروس التي لم يعتزموا دمجها في أسلوب إدارتهم. قال العديد منهم إنهم تعلموا التأكد من أن فريقك واضح بشأن توقعاتك والتقدم المحرز في تلبية تلك التوقعات.

على سبيل المثال ، تلتزم إحدى أعضاء المجموعة ، بعد إدارتها من قبل رئيسها الذي أعطى 'توجيهًا غير واضح' ، بإعطاء الموظفين الوضوح - 'للتحدث من خلال الجوانب غير المؤكدة للمشروع' و 'عدم ترك عضو فريق صغير المستوى لاكتشاف الأشياء بأنفسهم '.

بعد تجربة الاضطراب الناجم عن رئيس كان يميل إلى 'الانتظار حتى اللحظة الأخيرة المطلقة لتقديم ملاحظات حول الأشياء' ، تعلم عضو آخر في المجموعة 'أهمية التأكد من أنك تعرف مكان فريقك مع الأشياء ، فقط في حالة وجود شيء ما يحتاج إلى دفع بسيط في الاتجاه الصحيح '.

أحد الأعضاء لديه رئيس يقوم أحيانًا بإرسال ملاحظات عبر البريد الإلكتروني للموظفين ومديريهم والتي كانت أحيانًا انتقادية وغامضة دائمًا. ووصفت رسائل البريد الإلكتروني بأنها 'قنابل موقوتة في بريدي الوارد' والتي 'تثبط الابتكار'. علمتها التجربة أهمية الملاحظات المفتوحة والمتسقة والمحددة لإنشاء فريق مبتكر لا يخشى الخوف.

تذكر عضو آخر في المجموعة كيف أن الإدارة التفصيلية للمدير 'قوضت ثقتي'. قالت إنها أصبحت 'أكثر تصميمًا على الاهتمام بفريقي كأفراد ، وليس فقط كعاملين ، وإظهار ذلك.'

وتعلم أحد الأعضاء من الرؤساء بشكل عام: 'العمل عمل ، لكن اللطف يقطع شوطًا طويلاً.'

الرؤساء وموظفوك يراقبونك ويستمعون إليك ويقررون: هل أريد أن أكون هذا النوع من المديرين؟

إذا كنت تهتم بالإجابة - أو حتى إذا كنت تهتم فقط بالطريقة التي تلعب بها قيادتك - فإليك ثلاثة اقتراحات لقياس وربما تحسين فعاليتك:

انظر حولك. أولاً ، قم بإجراء تقييمك الخاص لكيفية أداء أسلوبك في القيادة. اترك دفاعاتك واستغرق بعض الوقت في الأيام المقبلة لملاحظة كيفية استجابة أعضاء فريقك لأسلوب إدارتك. هل يشاركون الأفكار بحرية؟ تتعاون عن طيب خاطر؟ هل يتحسنون بمرور الوقت؟ هل اشتروا أهدافك لغرفة التحرير؟ هل مجموعتك تنتج صحافة أفضل؟

احصل على منظور آخر. يتطلب هذا الاقتراح ، لإنتاج أي شيء ذي معنى ، انفتاحك على التعليقات الصادقة. ماذا عن سؤال عدد قليل من الزملاء وتقرير مباشر أو اثنين للحصول على بعض الملاحظات حول فعاليتك؟ اسألهم عن ممارساتك وتقنياتك التي يتطلعون إلى تقليدها. اسأل عما إذا كان لأي من جهودك تأثير غير مرغوب فيه. اجعلها آمنة بالنسبة لهم لإخبارك.

قم ببعض الشرح. قم بدعوة مجموعة من الزملاء والتقارير المباشرة وآخرين لإجراء محادثة حول ما تنوي تحقيقه من مختلف أجزاء أسلوب إدارتك. شارك معهم لماذا تحاول أن تجعل ملاحظاتك محددة وشخصية. اخبرهم لماذا ترسل لهم رسائل بريد إلكتروني في الساعة 3 صباحًا. أخبرهم لماذا ترسل بطاقات عيد الميلاد هذه. اخبرهم لماذا تسألهم عن الكثير من التفاصيل حول كيفية تقدم أحد مشاريعهم.

هدفك هنا هو تقييم فعالية إدارتك - الجيدة والسيئة - وإما تعديلها أو ، إذا كانت تعمل ، لتشجيع الآخرين على تبنيها أيضًا. كل هذا جزء من تبني دورك المزدوج كمدير و معلم.

بالطبع ، يمكنك دائمًا الانتظار حتى يصبح موظفوك رؤساء ومعرفة ما إذا كنت تتعرف على أي من تحركاتهم.

هل سيجعلونك تنكمش؟

لا اتمنى. اتمنى ان يجعلوك فخورا