ما يعرفه الرؤساء العظماء عن تغيير الثقافة

غالبًا ما يرغب القادة في تحسين ثقافة المنظمة. يرون عيبًا أو ضعفًاوابدأ بمبادرة لتحسين الأمور. في مكان ما ، في الوقت الحالي ، هناك رؤساء يحاولون تغيير الثقافات لجعلها أكثر (اختر ما يناسبك):

• مبتكر
• تتمحور العملاء
• التعاونيه
• التمكين
• رشيق
• متنوع
• مسؤول
• المخاطرة
• متعلم تقنيًا

أهداف جيدة ، أليس كذلك؟

لذلك يشكل القادة فرق عمل لصياغة بيانات مهمة جديدة. يكتبون أهدافًا وسياسات جديدة. يعقدون اجتماعات لتبادل ونشر الرؤية الجديدة. إنهم يعززون الرسالة بالملصقات ، وربما حتى القمصان. ثم يصلون من أجل أن تعمل.

عندما لا يحدث ذلك ، فمن المحتمل أن يكون ذلك بسبب فشل الرؤساء في اختراق حاجز صعب وغير مرئي. إنها كلمة واحدة بسيطة:الافتراضات.

ائتمان معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا إدغار شين بهذه الحكمة. إنه خبير مشهور في الثقافة التنظيمية. كتابه ' الثقافة والقيادة التنظيمية 'ساعدني على فهم أن الثقافة ليست مجرد' الطريقة التي نتبعهافعلالأشياء هنا. ' إنها 'الطريقة التي نحنفكر فيوكيف يقود ذلك ما نقوم به.

يقول شين إن الثقافة التنظيمية موجودة على ثلاثة مستويات:

• المصنوعات اليدوية - مستوى السطح: هذه هي الأشياء التي نراها في مكان العمل. تجهيزات الغرفة ، طريقة لبس الناس ، التذكارات والجوائز التي يعرضونها ، اللغة التي يستخدمونها ، النكات الداخلية التي يروونها ، المنظمات التي ينضمون إليها. قد تحدد أو لا تحدد أي من هذه القطع الأثرية الثقافة حقًا - لكنها يمكن أن تخدعنا في التفكير في أننا نعرفها ، بناءً على ما نراه.

• القيم المبنية - المستوى المتوسط: هذه هي الأهداف والفلسفات التي يقول الناس إنهم يؤمنون بها. ويمكن أن تتراوح من بيانات المهمة إلى وعود التسويق إلى هويات العلامات التجارية. قد تكون أيضًا انعكاسًا دقيقًا لثقافة المؤسسة أو لا - اعتمادًا على ما إذا كانت القيادة تعمل على مواءمة الإجراءات المهمة مع الكلمات ، وما إذا كانوا يقيسون ما يقولونه ، وما إذا كانوا يكافئون ما يلبي العلامة.

• الافتراضات الأساسية الأساسية: المستوى الأعمق: هذه أفكار متأصلة لدرجة أنه ، وفقًا لشين ، 'لا نواجهها ولا نناقشها ، وبالتالي يصعب تغييرها'. إنه مثل جزء من الجبل الجليدي تحت الماء: ضخم وغير مرئي ويحتمل أن يكون خطيرًا.

يفسر هذا السؤال الأخير لماذا ، عندما يحاول القادة تعديل الثقافات ، قد يغيرون بعض الأشياء المرئية والسلوكيات المتنوعة ، ولكن ليس الثقافة. حتى يخترقوا هذا الحاجز غير المرئي ، لا يمكن للرؤساء دراسة وتقييم الافتراضات بشكل منهجي وثم تساعد على تطور تلك العادات العقلية.

لقد سمعت المثال المثالي لهذه السنوات الماضية خلال ندوة بوينتر. أخشى أنني نسيت اسم المحرر والصحيفة - عار علي - لكني أتذكر جوهر الرسالة.

أصيبت قيادة الصحيفة بالإحباط بسبب عدم قدرتها على الاحتفاظ بالصحفيين الملونين. كان التنوع من القيم التي تتبناها الصحيفة ، ولكن من الواضح أنها لم تصبح جزءًا من الثقافة. أخيرًا ، اكتشفت القيادة أن الافتراض الأساسي كان جزءًا من الحاجز.

الافتراض: أن المراسلين الجدد في تلك الصحيفة 'دفعوا مستحقاتهم' من خلال العيش والعمل في المكاتب البعيدة. في الوقت المناسب ، يمكنهم الانتقال إلى غرفة التحرير الرئيسية. اتبع العديد من الموظفين هذا الطريق. لكنهم كانوا جميعًا من البيض - مثل البيض مثل تلك المدن الصغيرة التي بدأوا فيها بدايتهم.

كما أوضح المحرر ، يمكن أن تكون الحياة في المكاتب منعزلة ومملة بالنسبة لمعظم المراسلين الشباب ، لكن الصحفيين الملونين فقط هم الذين يتعين عليهم التعامل مع العزلة العرقية أيضًا. لم يتطلب الأمر الكثير من العرض من ورقة أخرى - الورقة التي قدمت جودة مكان العمل ونوعية الحياة - لإغرائهم بعيدًا. أعاد القادة في الورقة تقييم افتراضات 'المكتب هو دائمًا أفضل منصة انطلاق' وبدائل مطورة.

غالبًا ما يكون تسطيح الافتراضات عملاً يبحث عن الذات:

• لا يمكنك إدخال الابتكار في ثقافتك حتى تختبر كيف تنظر مؤسستك حقًا إلى الثمن (بالدولار والعار) للفشل.
• لا يمكنك أن تصبح ثقافة تعاونية حتى تتراجع وتتحدى الافتراضات حول المكانة والسلطة.
• لا يمكنك أن تصبح ملمًا بالتكنولوجيا عندما يفترض القادة أنهم يستطيعون الضحك على حياتهم في Luddite لأنهم يطلبون من الموظفين أن يصبحوا مهووسين.

أعتقد أنك تصل إلى الافتراضات من خلال طرح أسئلة قد لا تعجبك إجاباتها. فيما يلي بعض الأشياء التي أقترحها:

• إذا كان أفضل صديق لك سيأتي للعمل هنا غدًا ، فما الذي يجب أن يعرفه حقًا حتى ينجح؟
• من لديه أسهل وصول إلى الموارد والدعم - ولماذا؟
• ما هي الأبقار المقدسة؟
• ما هي القضايا التي يخجل الناس من الحديث عنها؟
• من هم الأبطال والأشرار الأسطوريون الذين يروون القصص عنهم؟
• ما السلوكيات التي يكافئها الرؤساء أو يتجاهلونها باستمرار؟
• أين الفجوات بين ما نقول إننا نؤيده وما نفعله عمليًا؟

ستوضح لك الإجابات العمل الذي تحتاج حقًا إلى القيام به لتغيير الثقافة. الخبر السار هو أنك ستكون قد حطمت الحاجز غير المرئي.

هناك سؤال آخر قوي يمكنك طرحه عند التحقيق في الافتراضات في ثقافتك. سأخبرك عن ذلك في بودكاست اليوم: ما يعرفه الرؤساء الكبار عن تغيير الثقافة.

بودكاست بوينتر 'What Great Bosses Know' برعاية كلية الدراسات العليا للصحافة بجامعة مدينة نيويورك . يمكنك تنزيل سلسلة كاملة من هذه المدونات الصوتية مجانًا على iTunes U. تشارك جيل جيزلر ، الخبيرة في القيادة والإدارة في بوينتر ، معلومات عملية عن القيادة والإدارة والتي تعتبر قيّمة للرؤساء في غرف الأخبار وجميع مناحي الحياة.